Rozhovor
Rostoucí nároky na výkon, odpovědnost a neustálou dostupnost v advokacii stále zřetelněji otevírají otázku duševního zdraví jako nedílné součásti profesionálního fungování i leadershipu. Právě proto jsme k rozhovoru oslovili Romana Žákovského, executive kouče a leadership mentora, který dlouhodobě pracuje s manažery a seniorními advokáty v Česku i zahraničí. Ve své praxi se zaměřuje mimo jiné na zvládání stresu, prevenci syndromu vyhoření a rozvoj udržitelného výkonu v prostředí vysokých nároků. V roce 2023 byl vybrán jako jediný zástupce z České republiky do elitního amerického koučovacího programu Forefront, vedeného světovou špičkou v oblasti koučování Marshallem Goldsmithem.
Co Vás osobně přivedlo k práci s tématy duševního zdraví a třeba prevence syndromu vyhoření v profesním kontextu manažerů a advokátů?
Byla to trochu náhoda. Naplno jsem se začal věnovat koučování po návratu z Londýna, kde jsem působil jako ředitel pobočky společnosti LASVIT. Moje původní myšlenka byla posunout úroveň obchodních dovedností lidí z České republiky blíž ke světové úrovni, kterou jsem měl možnost osobně zažít.
Věděl jsem, že schopnost prezentovat a pracovat s klientem není – ani v advokacii – vždy na vysoké úrovni. Právě proto si mě začali najímat klienti často z řad právníků. Líbilo se jim, že jsem vystudovaný právník a sám jsem několik let v advokátní kanceláři působil.
Oblast získávání nových klientů a budování vztahů s těmi stávajícími je dodnes hlavním důvodem, proč mě advokáti oslovují. Velmi často se během spolupráce dostáváme k daleko zásadnějším tématům – od toho, jak lépe dávat zpětnou vazbu, vést a motivovat lidi, až po oblast duševní pohody, zvládání stresu a strategie eliminace dlouhodobého přetížení, které může vést k syndromu vyhoření.
Jak byste definoval duševní zdraví v kontextu manažerů a advokátů a proč je prevence vyhoření právě u těchto profesí klíčová?
Duševní zdraví vnímám velmi prakticky. Nejde o absenci stresu – ten k těmto profesím patří. Jde o schopnost stres dlouhodobě unést, regenerovat se a rozhodovat se s čistou hlavou. To, v jaké jsme mentální kondici, ovlivňuje náš prožitek světa, a tím pádem i to, zda jsme ve svém životě spokojení. To má samozřejmě sekundární dopad i na lidi kolem nás – na rodinu, přátele nebo spolupracovníky.
U manažerů a advokátů je prevence vyhoření klíčová proto, že jejich práce stojí na mentální kapacitě: kvalitním úsudku, rozhodování a strategickém myšlení. Jakmile se tyto schopnosti začnou drolit, dopad není jen osobní, ale i profesní – na klienty, týmy a reputaci.
Jaké nejčastější varovné signály u svých klientů pozorujete ještě předtím, než dochází k vyhoření, a jak odlišujete „běžný stres“ od syndromu vyhoření?
Nejčastější varovné signály nejsou dramatické kolapsy, ale velmi nenápadné posuny, které lidé dlouho přehlížejí. U klientů často vidím, že začnou fungovat spíš ze setrvačnosti než z vnitřní energie. Práce je pořád hotová, výsledky navenek drží, ale mizí radost, lehkost a pocit smyslu.
Typické jsou změny v chování – podrážděnost, cynismus, snížená trpělivost s kolegy či klienty, zhoršený spánek nebo časté myšlenky typu „ještě tohle zvládnu, pak si odpočinu“. Velmi častým signálem je i to, že lidé přestanou mít kapacitu na věci, které jim dříve energii dodávaly – rodinu, sport nebo koníčky.
Rozdíl mezi běžným stresem a syndromem vyhoření vidím především ve schopnosti regenerace. Běžný stres přichází ve vlnách – po náročném období si člověk odpočine a jeho kapacita se obnoví. U vyhoření se energie nevrací ani po dovolené, volnějším režimu nebo úspěšném uzavření projektu. Přetrvává pocit vnitřní prázdnoty, odpojení a někdy i zpochybňování vlastní kompetence.
Jednoduše řečeno: stres je signál, že jedeme rychle. Vyhoření je signál, že dlouhodobě jedeme bez doplňování paliva.
Pracujete při posuzování rizika vyhoření s konkrétními diagnostickými nástroji nebo dotazníky, případně s jakými přístupy?
Ano, pracuji i s diagnostickými nástroji a strukturovanými dotazníky. Tím hlavním, co mě zajímá, je pomoci klientovi řešit to, co ho skutečně trápí. Nezajímá mě skóre vyhoření podle dotazníku, ale spíše to, zda se člověk dlouhodobě necítí dobře ve svém vlastním světě.
Často jde o stav, kdy klient ví, že „něco není v pořádku“, ale zároveň neví, co s tím dělat. Je naprosto v pořádku v takové situaci vyhledat podporu. Stejně jako když se vám doma něco rozbije – pokud to zvládnete, zkusíte si to opravit sami. Pokud už to nejde, obrátíte se na odborníka, který podobnou situaci řešil mnohokrát a oprava tak bývá výrazně efektivnější.
Externí intervence často slouží jako validace vnitřního pocitu, že stávající status quo je již neudržitelný. Kromě pojmenování problému pak odborná pomoc funguje jako účinný nástroj disciplíny, který člověka provede procesem změny, o které dosud jen teoreticky uvažoval.
Jaké strategie nebo techniky nejčastěji doporučujete klientům pro prevenci duševního vyčerpání a dlouhodobě udržitelný výkon?
Moje hlavní doporučení je často paradoxní: nepřidávejte další techniky, ale začněte odebírat. Prevence vyčerpání není o tom, co do svého nabitého dne ještě vtěsnat, ale co z něj vyškrtnout – ať už je to neustálá digitální dostupnost, nebo vnitřní nárok na stoprocentní výkon v každém okamžiku.
Zde jsou tři jednoduché pilíře, na kterých často s klienty stavíme:
- Stres není nepřítel: Naše tělo je evolučně nastavené na to, aby stres zvládlo. Problémem není stresová reakce samotná, ale její délka. Chronické vyčerpání vzniká, když tělu nedovolíme „dokončit stresový cyklus“. Cílem tedy není žít v klidu bez stresu, ale naučit se z něj rychle vystoupit.
- Strategie „vracení kontroly“: Mozek začne panikařit (spouštět stres) ve chvíli, kdy získá pocit, že ztrácí kontrolu. Tento pocit je ale čistě subjektivní. K uklidnění mozku stačí mít předem připravený scénář. Když vím, co přesně udělám v momentě, kdy mi přeroste práce přes hlavu, mozek vyhodnotí situaci jako „řešitelnou“ a stresová reakce opadne dříve, než napáchá škody.
- „Biohack“: Jako okamžitou první pomoc učím klienty využívat přímé spojení mezi dechem a mozkem. Nejoblíbenější technikou je „physiological sigh“:
- Nadechněte se nosem do plných plic.
- Přidejte ještě jeden krátký, prudký nádech (tím „dofouknete“ plicní sklípky).
- Velmi pomalu a dlouze vydechněte ústy.
Tento jediný vzorec stačí k tomu, aby mechanicky vyslal signál do mozku: „Jsme v bezpečí, můžeš vypnout poplach.“ Je to technika, kterou využívají elitní vojáci, sportovci i manažeři, protože funguje okamžitě a nepotřebujete k ní nic než vlastní dech.
Můžete uvést příklad konkrétní intervence, která některému z Vašich klientů pomohla znovu najít rovnováhu mezi výkonem a osobní pohodou?
Pracoval jsem s counselem v advokátní kanceláři, který si dlouho myslel, že jeho problém je čas. Ve skutečnosti šlo o neustálou mentální pohotovost – i ve chvílích, kdy nepracoval, hlava jela naplno. Odpočinek měl v kalendáři, ale ne v hlavě.
Vysvětlili jsme si rozdíl mezi time managementem a energy managementem. I když formálně nepracuji na žádném úkolu, ale v těle držím napětí kvůli blížícím se deadlinům, nedávám tělu možnost si odpočinout. Krátkodobě lze takto fungovat, ale dlouhodobě je to zcela neudržitelné.
Naučil se lépe směřovat svou pozornost na to, co je pro něj důležité nejen z pohledu jednotlivých dnů, ale i celého života, tak aby mohl žít život, jaký chce, přestože jeho součástí zůstane vysoké pracovní nasazení a stresové situace. Zjistil, že vysoké pracovní nasazení a osobní pohoda se nevylučují. Rovnováhu nenašel v tom, že by pracoval méně, ale v tom, že se naučil svou energii aktivně řídit, místo aby si jí nechal bezmocně vysávat.
Jak ve své praxi propojíte prevenci vyhoření s rozvojem leadershipu, kariérních dovedností a schopnosti nastavovat zdravé hranice?
V mé praxi málokdy začínáme tématem „prevence vyhoření“. Většinou přichází klient (nebo jeho nadřízený) s velmi konkrétním profesním cílem: zlepšit prezentaci, posílit sebedůvěru při náročných jednáních, lépe řídit tým nebo se zefektivnit v networkingu.
Velmi často se tato témata přirozeně propojí s otázkami energie, hranic a dlouhodobé udržitelnosti. Vyčerpaný lídr může krátkodobě fungovat, ale dlouhodobě není schopen kvalitně vést druhé. Prevence vyhoření je proto nedílnou součástí rozvoje leadershipu.
Jakou roli podle Vás hraje firemní kultura a organizační prostředí a co mohou advokátní kanceláře či firmy dělat systémově pro podporu duševního zdraví?
Role firemního prostředí je naprosto zásadní, zejména v advokacii. Musíme si přiznat, že tento obor je ze své podstaty náchylný k vyhoření – model billable hours (účtovatelných hodin) vytváří přímou úměru: čím více lidé pracují, tím více kancelář vydělá. Jako někdo, kdo s partnery kanceláří denně pracuje, vím, že řešením není naivní doporučení „pracovat méně“.
U těch nejúspěšnějších lídrů na trhu vidím společný jmenovatel: neřeší „work-life balance“ jako hledání kompromisu. Chápou, že sport, spánek nebo mindfulness jsou nástroje jejich výkonu. Pokud chtějí hrát ligu mistrů dlouhodobě, musí mít regeneraci integrovanou přímo v pracovním rytmu, nikoliv až „po práci“. Systémová podpora začíná tím, že se o těchto aktivitách v kanceláři přestane mluvit jako o benefitu a začne se o nich mluvit jako o profesní odpovědnosti.
Vedení by mělo mít jasný přehled o stavu svých klíčových lidí, stejně jako má přehled o financích. Pokud je někdo dlouhodobě přetížený, není to známka loajality, ale manažerské riziko. Systémovým krokem je naučit partnery včas rozpoznat varovné signály a reagovat dříve, než dojde k reálnému vyhoření.
Největší výzvou, kterou s klienty řeším, však zůstává samotný dialog. Jsou to velmi citlivá témata a to, co lidem nejvíce chybí, je jistota toho, jak je komunikovat – a to jak ze strany dlouhodobě přetíženého, tak ze strany jeho šéfa, který tohle přetížení u svého klíčového člověka vnímá, ale často prostě neví, co s tím, a jak téma citlivě otevřít.
Pracujete s klienty spíše dlouhodobě, nebo formou jednorázových intervencí? A jakým způsobem vyhodnocujete účinnost své práce v oblasti prevence vyhoření?
Většinou pracuji s klienty v horizontu minimálně tří až šesti měsíců. Má to svůj pragmatický důvod: lidé své návyky, myšlenkové vzorce a reakce na stres budovali roky, často i celá desetiletí. Očekávat, že tento „vnitřní software“ přepíšeme během jedné hodiny, by bylo neprofesionální. Skutečná a udržitelná změna vyžaduje čas na zažití nových přístupů v reálných, náročných situacích.
Nikoho nelze ke změně donutit, a už vůbec ne v prostředí vysokého výkonu. Mojí rolí není dávat univerzální hraběcí rady, ale vést klienta k tomu, aby přijal nové kroky za své. Když klient pochopí, jak konkrétní změna (např. nastavení hranic) přímo souvisí s jeho schopností podávat špičkový výkon bez vyčerpání, přestává to být „úkol“ a stává se to jeho vlastní strategií.
Účinnost práce vyhodnocujeme velmi konkrétně změnami energie, kvality rozhodování, novými pracovními návyky i zpětnou vazbou z okolí klienta.
Který mýtus o stresu a vyhoření byste nejraději vyvrátil a jaké hlavní poselství byste adresoval manažerům a advokátům, kteří začínají pociťovat vyčerpání?
Největší mýtus, který bych rád vyvrátil, je představa, že odolnost znamená „zvládnout všechno sám“ a že stres je známkou profesního selhání. V našem prostředí se často cení to, jak dlouho dokážeme zatnout zuby. Ale pravda je taková, že náš život ovládají emoce a biologie – naše tělo neustále osciluje mezi klidem a stresem a my často netušíme, jak tento mechanismus ovládat.
Pochopit tyto procesy přitom není těžší než složit zkoušku z obchodního práva. Je to jen jiný druh kompetence. Pokud tomu věnujete stejnou pozornost jako svému oboru, získáte obrovskou konkurenční výhodu: schopnost řídit svůj výkon vědomě, nikoliv na dluh.
Poprosím Vás ještě závěrem našeho rozhovoru o jakési poselství manažerům a advokátům.
Nečekejte, až budete na pokraji sil. V profesionálním sportu je naprosto nemyslitelné, aby vrcholový sportovec neměl svůj tým – trenéry, fyzioterapeuty i mentální kouče. Stejně tak top manažeři z žebříčku Fortune 500 vědí, že jejich mozek je jejich hlavním pracovním nástrojem a musí se o něj starat.
Nebojte se nechat si pomoct. Není to projev slabosti, ale projev nejvyšší profesionality. Vy také pomáháte svým klientům v oblastech, kterým nerozumí oni – dovolte si totéž v oblasti své vnitřní kapacity. Investice do sebe sama je ta jediná, která má stoprocentní návratnost.
Děkuji za rozhovor!
Hana Rýdlová, šéfredaktorka Bulletinu advokacie a Advokátního deníku
Foto: archiv Romana Žákovského
